企业核心培育分析（精选十篇）
企业核心培育分析 篇1
一、核心竞争力的基本理论解析
1990年, 普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上正式发表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出:NEC之所以能在与美国的G T E公司竞争中获胜, 就是因为N E C实施了核心竞争力战略, 远见卓识地培育了自己的核心竞争力。普拉哈拉德和哈默认为, 随着世界的发展变化, 竞争加剧, 产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强, 企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略, 而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义, 核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有资源或能力。
1、识别核心竞争力的标准。
企业的核心竞争力是能够产生持久竞争优势的一种能力, 企业的哪些资源和能力可以成为核心竞争力呢?我们认为只要具有以下四个标准的能力和资源都可成为企业核心竞争力。 (1) 、用户价值性。核心竞争力能够给公司用户提供根本性和实质性的利益与效用, 从而能为企业创造超过同行业平均利润的超额利润。 (2) 、不可替代性。核心竞争力是竞争对手无法通过其他能力来替代的, 它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。 (3) 、衍生性。核心竞争力能够衍生多种强势产品或服务, 能够为企业打开多种产品市场提供核心支持, 使企业形成一种范围经济。 (4) 、难以复制性。核心竞争力具有差异优势, 能让企业在竞争中表现出自己的独特专长, 这种“独特专长”是竞争对手难以模仿和追赶, 也无法完全交易的。这种难以模仿或复制的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
2、核心竞争力的表现形式。
企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统, 既可以来自企业业务流程中的某些特定环节, 如营销环节、生产环节, 各种辅助环节, 也可以来源于所有环节的综合结果。核心竞争力的主要表现形式有:
技术创新能力:企业拥有生产、经营的核心技术、设备、发明和专利。如:华为公司以其技术创新能力在数据通讯领域获得成功。
特色管理能力:企业拥有独具竞争优势的企业家和管理团队所形成的符合自己企业的特色管理模式。如:海尔实行策略事业单位的特色管理模式在白色家电领域取得了巨大的成功。
网络渠道能力:企业拥有遍布所有销售区域的网络渠道。如:戴尔拥有约550个运营专利, 覆盖了企业运营的各个方面, 并在这些专利的支撑下, 通过对直销、标准化、零库存等经营策略的探索与实践并最终取得了成功。
核心品牌能力:企业拥有知名度和美誉度高的强势品牌。如:可口可乐总裁曾经宣称, 即使可口可乐在一夜之间被大火烧光, 依赖其品牌价值仍然可以在一夜之间把可口可乐重建起来。
产品研发能力:企业以“人无我有, 人有我优”的理念研发和生产, 使别人难以模仿和超越。如:日本的SONY公司不断追求产品的更精、更细、更领先, 仅20世纪五六十年代, 就成功开发了5种日本首创、16种世界首创产品, 成为世界家电业的顶尖产品, 从而使该企业的核心竞争力得以形成。
技术标准能力:企业拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。如:高通公司开发出了移动通信标准, 该标准就成为公司的核心竞争力, 公司依靠出卖标准几乎做到了无本经营, 利润率最高。
3、企业核心竞争力的作用。
企业拥有了核心竞争力, 其在企业成长过程中所表现的作用是凸显的:从企业战略角度看, 核心竞争力是战略形成中层次最高、最持久的, 从而是企业战略的中心主题, 它决定了有效的战略活动领域;从企业未来成长角度看, 核心竞争力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力;从企业竞争角度看, 核心竞争力是企业持久竞争优势的来源和基础, 是企业独树一帜的能力;从企业用户角度看, 核心竞争力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益, 而不是那些一般性的、短期限的好处。有了核心竞争力, 企业就能够创造出自己的竞争优势。
二、企业核心竞争力的培育措施
核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力, 是提高竞争优势的源泉。培育企业核心竞争力是一个复杂的系统工程, 一方面是外在环境, 优胜劣汰的市场竞争机制必能增强企业竞争的压力。而另一方面是企业内在因素, 企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
1、通过技术创新培育企业核心竞争力。
技术创新是培育企业核心竞争力的核心。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性, 而这种高效率能否充分发挥, 主要依靠核心技术和技术创新。通过新技术的开发应用带动整个企业或整个行业上一个新的台阶, 企业技术创新的过程是其能力不断提升的过程。技术创新对提高企业核心竞争力具有自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术, 企业也将形成自己新的核心竞争力和技术模式, 从而使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。
2、通过开发人力资源和创造人才优势培育企业核心竞争力。
在企业中人永远是第一重要因素, 生产需要人来完成, 管理需要人来执行, 决策需要人来制定……因此, 人才是企业的第一战略性资源, 也是企业核心竞争力的第一要素。企业产品的创新、成功品牌的创立, 市场价值的表现和利益目标的实现, 既是企业经营者谋略决策的结晶, 更是人力资源整合发挥的体现。现代企业需要注重人才资本的打造, 通过调动广大员工的积极性和创造性, 引进相关的科学技术人才, 来培育和提升企业的核心竞争力。
3、通过形成有特色的管理模式培育企业核心竞争力。
培育适宜的管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。由于各个企业所面临的内外环境不同, 因此管理方式有很大的差别, 关键是要建立符合本企业实际的管理模式。只有形成科学的、有自己特色的管理模式, 才能把企业的活力和技术进步的威力充分发挥出来, 保持企业不断发展和基业常青。
4、通过建立学习型组织培育企业核心竞争力。
要培育企业核心竞争力, 首先应该把企业培育成一个善于学习的集体, 这既有理论知识的扩充, 更有实践经验的长期积累。只有通过学习, 企业才能具有对外部环境变化的敏感性, 具有能够快速反应的能力, 具有组织调动、吸收所需资源的能力;只有通过学习, 企业才能培养出创新人才, 才能促进知识的生产、传播、应用, 唯此, 企业的核心竞争力才能得到更好地培育和提升。建设学习型组织是企业核心竞争力的力量源泉。
5、通过塑造先进的企业文化培育企业核心竞争力。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系, 它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。美国学者约翰?弗兰西斯说;“你能用钱买到一个人的时间, 你能用钱买到劳动, 但你不能用钱买到热情, 你不能用钱买到主动, 你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切, 都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能, 而且还具有很多传统管理不能替代的功能, 如导向、凝聚、激励、规范等功能, 通过这些功能的发挥, 可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
三、案例分析
综上所述, 对一个企业而言核心竞争力要求的不是大而全, 而是集中擅长于某一点或几点, 同时充分发挥这一点或几点的优势;所要求的更不是小而全, 而是专而宽。每个企业都可根据其自身的特点, 专门从事某一领域、某一方面的专门业务, 并在此领域成为最擅长者。企业只需在某一点自己的核心竞争力, 将其加以充分利用, 即可获得超额利润。我们可以通过分析以下这个案例来得到一些启示:
华为公司曾在传统的电路交换领域获得巨大成功, 而如今在数据通信领域依然是一马当先, 华为靠的是什么?它的核心竞争力在哪点?纵览华为的发展, 不难发现, 它始终将技术创新能力作为自己竞争优势的源泉。长期以来, 华为将销售收入的10%作为研发投入, 并坚持将研发投入的10%用于预研, 对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前, 华为在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技术和新应用领域, 都已经成功推出了解决方案。华为的程控交换机连续三年全球第一, 市场占有率为32%;智能网用户数全球第一;网络产品NGN出货量全球第一, 市场占有率达28%……第三代移动通信系统设备已跻身全球供应商的第一阵营, 与著名的爱立信、诺基亚、西门子等公司比肩而立……
强大的技术创新能力又推动华为提高了自己的管理能力、营销能力等其它内在能力, 从而全面提升了企业的综合竞争力。在管理方面, 为了激发研发人员的创新能力和意识, 华为创建了绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系, 三者三位一体, 互通互联, 形成动态的结构, 其中以股权激励为核心的利益捆绑, 以上升通道为桥梁的个人职业锻造, 构成了激发华为人才创新动力的最大砝码。在销售方面, 技术创新上的成功要得到市场的广泛认可, 还得有成功的营销体系。华为开辟出了一条有华为特色的数据产品分销之路:几年时间, 华为建立起了自己的分销体系、认证体系等等, 凭借产品优势, 华为在金融、教育、电力等众多行业迅速打开了局面。
华为的成功在于其对技术创新的不懈追求, 并将此核心竞争力加以充分利用, 从而带动了其他能力的提升, 使其在数据通信技术领域傲然立于世界前列。
四、结语
企业是一个有机体, 要想在市场中立于不败之地, 必须具备企业发展应该具备的核心竞争力。而企业的核心竞争力包含着许多要素, 企业的技术、产品、品牌、文化等等, 都是企业核心竞争力的具体体现, 是企业核心竞争力表象。企业只有利用自身优势构建核心竞争力, 才能使企业在激烈的市场竞争中“永葆青春”。
参考文献
[1]、陈忠杰.浅谈企业核心竞争力及其培育[J].山西经济日报, 2008-9-1.
[2]、梁嘉骅等.企业生态与企业发展[M].北京:科学出版社, 2005.
企业核心竞争力的培育 篇2
所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德和哈麦尔的定义为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力的要点：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。第三，核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。
企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。而企业的核心能力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争能力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。
核心能力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心能力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心能力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。
企业核心培育分析 篇3
关键词：培育；企业精神；创建；企业文化
中图分类号：G122 文献标识码：Ａ 文章编号：1003-949X（2008）-03-0063- 02
近年来，企业文化已成为社会关注、专家研究、企业经营者力行的一个“热点”。然而，在实际创建过程中，企业文化建设本末倒置，模仿雷同，不得要领的现象很多，企业文化建设是涉及到企业精神锤炼、企业形象设计、企业制度规范、企业行为约束等内容的一项系统工程，只要抓住企业精神培育这个基石和核心，秉承企业传统，突出企业特色，企业文化建设定能获得成功。
一、企业精神的核心地位
（一）企业文化建设的内涵决定了企业精神的核心地位。
所谓企业文化，是指一个企业所创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和，它包括价值观、行为规范、道德品质、精神风貌等，它是现代企业管理的基础，是存在于企业内部并指引企业发展的无形之“手”。企业文化不是简单的企业+文化，更不是附庸风雅借以装饰企业的文化，而是企业的精神主宰，是企业群体自身物质精神需求高度升华的结晶。企业精神则是企业在长期的生产、经营和管理活动中逐步形成的企业群体的共同心理定势和价值取向，它是企业良性价值观的一种浓缩。企业文化建设的目的就是要以企业良性价值观来规范和调控职工行为，从而达到调动员工的积极性和创造性的目的。由此可见，企业精神是企业文化建设的核心，是企业之魂，也是企业在激烈的市场竞争中求生存、谋发展的精神支柱和根本动力，企业文化建设必须把企业精神培育放在核心位置。
（二）现代企业制度的建立决定了企业精神的核心地位。
现代企业制度是一种产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的企业管理制度。该制度力求通过科学的生产、科研、销售等一系列管理体系的建立，有效的保证企业内部条件与外部环境相适应，使企业各项资源得到最有效的利用。而要保证企业内部环境与外部市场的结合最佳，企业的各项制度与经济效益有机统一，企业的内部文化氛围、精神主旨将是关键。一个企业，特别是一个立足未来的现代企业，只有全体职工能够以同一种企业精神为寄托，上下同心，干群同力，现代企业制度下的企业才会有旺盛的生命力，因此，可以说以企业精神培育为核心建设企业文化是建立和运作好现代企业制度的根本保证。
（三）“三个文明”建设的协调发展决定了企业精神的核心地位。
发展社会主义民主政治，建设社会主义政治文明，是全面建设小康社会的重要目标。物质文明、政治文明和精神文明的有机统一和协调发展是社会文明进步的标志。在当前建设有中国特色社会主义伟大事业中，我们不但要建设一个物质丰富、文化发达、道德高尚的社会主义，同时，更要在民主政治上、法制上达到高度发展的一个社会状态。而要达到这种状态、实现 “三个文明”的协调发展，作为企业来说，培育良好的企业精神、建设有特色的企业文化不失为一个最佳的“契合点”。因为良好的企业精神和优秀的企业文化既能保证企业政治过硬、精神高尚、作风优良，保证企业管理科学、追求一致、效率高超，又能引领着企业团队在向社会源源不断地提供物质产品、创造物质文明的同时，忠实履行着传播政治文明、创造精神财富的神圣使命。
二、培育以企业精神为核心的企业文化
（一）以人为本，突出企业文化的人性。企业文化说到底就是企业人化，因为以人为本，是企业文化的精髓。在市场经济条件下，企业的管理归根结底就是人的管理，人是企业管理中最活跃、最积极也是最关键的因素，人的精神面貌决定企业的形象，人的文化传统决定企业的追求。在企业文化建设中，一定要突出人性，要顺应职工的民意，尊重职工的民主，开发职工的民智，特别是在当前社会形势发生较大变化、职工观念产生较大位移、企业体制进行根本改变的新的形势下，如何及时了解、掌握、跟踪职工思想动态，挖掘职工中最积极的因素融入到企业文化中去尤为重要，同时，在企业文化建设中，要不断更新企业的经营管理理念，使现代企业管理由原来的以物为中心，转移到以人为中心，由监督管理发展到动机激发，由只重视人的生理需要到同时关注职工的心理、情感和实现自身价值的需要，只有做到 “以人为本”抓创建，企业文化才能得到更加广阔而深厚的人文环境。
（二）形成特色，突出企业文化建设的个性。长期以来，由于受历史的、政治的、观念的各种因素的影响，很多企业精神都或多或少的带有政治化、雷同化色彩，企业文化往往成为一种空洞的口号，很难产生强有力的激励效果，那种千厂一面的诸如“团结、拼搏、开拓、奉献、求真、务实”等企业精神到处可见。企业文化没有特色，也就没有了生命，那些最能反映企业文化底蕴、职工精神本质的企业精神没有被提炼出来，企业文化也就失去了让职工接受并激励行为的可能。其实，只要仔细研究古今中外一些著名企业的企业文化就会发现，因为历史、文化、习俗以及内外部环境的不同，企业文化形式各异、各具特色，呈多元化发展。诸如“同仁堂”的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”和“修合无人见，存心有天知”，警示着每位员工“质量至上，童叟无欺”；美国惠普公司推崇的“尊重个人价值”精神；日本丰田汽车公司的“家族创新”精神和韩国企业的“兵营式组织管理”等等，这些个性鲜明的企业精神引领着企业长盛不衰。中华民族有着深厚的文化底蕴和源远流长的文化传统，为企业凝练企业精神提供了雄厚的资本。在建设企业文化时注重突出企业特色，以独特的角度、新颖的形式去提炼与企业所处的客观环境相适应，与企业的行业特点相吻合、与职工的精神追求相一致的企业精神和文化主旨，企业文化就一定能得到广大职工的热情参与和共同维护。
（三）注重现实，突出企业文化的时代性。随着社会的发展和时代的进步，企业员工思想观念和价值取向已多元化，只有当精神认同和文化主旨既体现时代特征，又契合员工价值取向，员工的积极性才能得到最大限度的释放，企业才能获得市场效益的最大化。
（１）倡导“企兴我荣”的企业价值观。要求职工在价值关系上摆正个人与企业的位置，视企业为命运共同体，把振兴企业作为己任。职工必须清醒地认识到，自我价值要从企业和国家的需要得到满足去实现，努力为企业为集体多作贡献。企业文化建设应当注重引导职工树立企业价值至上的观念，把个人价值与企业价值有机统一起来。
（２）倡导“用户至上”的质量价值观。市场竞争最终体现在产品质量和服务质量上的竞争，而用户的满意程度是检验质量好坏的最高标准。这需要企业员工牢固树立“用户至上”的质量观念，把“用户至上”和“质量第一”有机结合起来，强化“没有质量就没有市场、没有企业发展”的意识，从社会和用户的角度来考虑、设计、制造和推销产品，提供用户无可挑剔的服务质量。
（３）倡导 “效益第一”的绩效价值观。高效实干是企业文化的主要标志。企业必须通过技术创新、产品开发、加强管理等手段来切实提高企业的经济效益，这是企业生存和发展的内在本质的要求。企业文化建设的一项重要任务，就是要引导职工把效益放在首位，牢固树立“效益第一”的价值观念，以高效益实现企业形象的高品位，促进企业发展的高速度。
培育物流企业核心竞争力必要性分析 篇4
1.1 物流企业核心竞争力的内涵
1.1.1 物流企业核心竞争力的基本概念。
企业核心竞争力最早于1990年由美国管理学者布洛哈德和哈默尔在论文《哈佛商业评论》中提出来的,论文指出随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。
他们认为“核心竞争力是企业组织中的积累性尝试,特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”
企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续竞争优势的能力。通常具有以下几个特征:一是独占性;二是稳定性;三是延伸性;四是系统性;五是动态调整性。经济学家张维迎教授认为,核心竞争力应具备五个特点,即“偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”,是一个企业价值增长的核心。
物流企业的核心竞争力是以物流用户为中心,通过物流资源与文化的整合和塑造,使物流企业拥有独具特色的、支撑企业具备可持续竞争优势的能力。
物流企业的核心竞争力在价值创造方面,降低物流成本;在质量、效率、服务方面独具特色,并具备相对长期的、不易被竞争对手模仿的差异化优势;在潜力发展方面,核心竞争力能够不断拓展更新更高的市场空间。它是企业的持续发展和资产增值的能力,是比竞争对手更低的成本、更快捷的速度去发展自身的核心能力。
1.1.2 物流企业核心竞争力的构成要素。
物流企业的核心竞争力在总体上应表现为深入了解、准确把握和有效满足客户物流需求的能力。物流企业培育核心竞争力,必须实施的重要举措之一就是建设一套富有企业特色的企业文化。良好的企业文化作为物流企业核心竞争力要素的后盾,放手培育物流企业的核心竞争力才会有的放矢。
物流企业的核心竞争力主要由六部分组成,即鲜明的物流企业文化,超强的资源整合能力、快速反应和灵活多变的能力、高效的组织协调能力、快捷的企业信息水平和具备高素质的物流人才。物流企业如何把成本、质量和客户服务的最大化落实到位?切实可行的途径就是实行要素的整合,在物流企业核心竞争力构建中,要形成以一个或若干个关键环节为主导,能对各种要素不断进行有机整合的能力,思维与管理等要素的集合,而且表现为多余、落后、程序和职能的消除,并由此产生的1+1>2或者2-1>1的增值放大效应。
以上六个要素是物流企业核心竞争力构建的重要要素,其中具备高素质的物流人才是最关键的要素。因为人是一切活动的主体;而信息化是物流企业获取资源的手段;整合能力、快速反应和灵活多变的能力,组织协调能力是行为主体利用信息化的具体体现,核心竞争力的有机结合,目的是为客户提供高质量的物流服务,降低物流企业成本,实现物流企业与客户的“双赢”。它们之间的关系可用图1来表示。
2 培育物流企业核心竞争力必要性的外部分析
2.1 培育核心竞争力是物流企业适应日益激烈的竞争环境的需要。
物流企业的竞争首先来自产业内的竞争,据统计中国有100多万家物流企业,具有规模的一些储运企业,如以海运为主的“中远”、“中外运”、“中海”,以空运为主的扬子江快运,以公路运输与仓储为主的“中储”,以铁路运输为主的“中铁”等。大量民营物流业快速加入物流市场,使国内物流市场竞争更加激烈。未来没有竞争力的企业势必在残酷竞争中被淘汰、兼并或整合。
2.2 发展核心竞争力是中国物流企业迎接外资物流企业挑战的需要。
按照我国加入世界贸易组织的承诺,在2005年底我国物流市场就已全面对外开放,外资物流企业与中国物流企业近距离的竞争已经展开了。国外物流企业看好中国物流市场的发展空间,纷纷涌入中国,“联邦快递”(Fed Ex)、“联合包裹”(UPS)、“敦豪”(DHL)等纷纷在中国设立机构或注册公司,他们拥有先进物流技术与高效的管理经验、熟悉现代物流运行规律、并在外资客户中占据一定优势,如享有世界航运旗舰美誉的马士基公司,抓住中国入世和申办奥运的契机,先投巨资成为运输及物流业赞助北京申奥的独家赞助商,使其在各个方面获得最大权益和优先权。
2.3 提高核心竞争力是物流企业战略制胜的国际竞争武器。
改革开放是我们的基本国策,物流企业竞争全球化是历史的必然,面对国内外的激烈竞争环境和动态的全球经营环境,要想在经济全球化中获取国际利益、构筑全球竞争优势,积极培育、发展和更新能够适应动态环境的核心竞争力才是我国物流企业当前的战略主题。特别是随着中国经济融入世界经济体系程度的加深,我国物流企业必须从战略环境入手,培育和积蓄能够带来持久竞争优势的战略竞争能力,作为走出国门,参与国际竞争,并在未来国际物流业市场上战略制胜的法宝。
3 培育物流企业核心竞争力必要性的内部分析
3.1 培育核心竞争力有利于提升物流企业的内在价值。
我国除了少数较大型物流企业,如中远集团、中外运、中国储运集团、中海物流等以外,传统物流企业普遍存在着“小”、“少”、“弱”、“散”等方面的不足,物流企业技术水平低,系统功能不强;从业人员素质不高,专业人才匮乏;物流服务水平参差不齐,作业效率不高;物流信息化水平较低等诸多问题。很多物流企业缺乏核心竞争力,有的物流装备、技术落后,提供不了高质量的物流服务;有的服务意识不强,诚信度不高。说到底,就是这些物流企业没有重视核心竞争力的培养,没有突出的服务特色,所以在提供服务的时候就没有优势、没有“底气和功力”。物流企业只有未雨绸缪苦练“内功”,练就“人无我有、人有我好、人好我精”核心竞争本领,从根本上提升企业价值。
3.2 培育核心竞争力符合物流企业的盈利模式的需要。
物流企业的盈利主要是提供的专业化服务,满足的确是用户全方位的物流需要。哪个物流企业有能力提供比其他物流企业完成该任务更优质、更专业、更低廉成本的服务,形成完整的物流供应链,为用户提供多功能、全方位的服务,就有利于物流企业的收入和利润的保障,竞争优势的提升。在此盈利模式下,物流企业之间的竞争就成为谁能提供更优质、成本低廉、快速的服务,谁就在竞争中取得优势。
只有培育企业的核心能力,培育快速反应和灵活多变的能力,提高企业组织协调能力,培养物流企业高素质物流人才,加强信息化水平,提高高效的资源整合能力,塑造先进的物流企业文化,一切以客户为中心,为客户带来更多的便利,才能够真正赢得用户,赢得市场。
4 培育物流企业核心竞争力需要两个理念的转变
4.1“双赢”理念的建立。
培育物流企业核心竞争力,首先是物流企业的观念转变,而观念转变的核心是“双赢”。物流企业和客户之间的关系不是资源性谈判,而是合作性谈判,是双赢的合作伙伴关系,应该与客户分享物流合理化所产生的价值。这主要通过提高客户的市场竞争力、降低物流成本得以实现。
4.2 服务理念的创新。
培育物流企业核心竞争力要树立全新的物流服务理念。(1)现代物流企业不是两个以上功能服务的简单组合,而是提供综合管理多个功能的解决方案现代物流的市场竞争,物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势,成为核心竞争力服务内容方面的专家,并通过整合以具备供应链的服务能力。(2)现代物流企业不仅仅是降低客户物流成本,不要简单地与客户或竞争对手比服务价格,要让客户全面了解物流服务带来的价值,从而全面提升客户价值。(3)由物流基本服务向增值服务延伸,传统物流服务通过运输、仓储、配送、货代、流通加工等功能实现物品的空间与时间转移,难以体现不同服务商之间的差异,也不容易提高服务收益。现代物流服务应根据客户需求,在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务,以个性化服务内容表现出与市场竞争者的差异性。
摘要：物流企业持续发展的源泉在于优化物流资源配置,培育自身的核心竞争力,作者阐述了物流企业核心竞争力的基本内涵,分析了物流企业培育其核心竞争力的必要性和紧迫性。
关键词：物流企业,核心竞争力,资源整合
参考文献
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文化企业亟需培育核心竞争力 篇5
陈少峰 北京大学文化产业研究院副院长
一个国家想成为经济强国，文化软实力是迫切需要解决的问题。国家应该在发展战略的层面上把文化产业作为一个重点，把文化和经济作为并列的一个课题。从政策的角度来说，中央应当加快制定覆盖全国的文化产业领域的统一的税收政策和优惠政策，落实政策扶持的普惠性，将部分文化产业扶持资金用以重点奖励优秀企业和开展文化产业人才的培训。从文化传媒企业发展的角度上说，重视积累，重视品牌和产业链形态的经营，是培育核心竞争力、避免同质化竞争的必由之路。
文化产业的本质
我国文化产业实际上涵盖三个大部分，第一是内容产业，第二是传媒和平台产业，第三是衍生产品和文化制造业。内容产业包括新闻、娱乐、设计等等，也就是精神产品这部分。而内容是需要经过媒介来传播，或者叫媒体。传播之外加上一个平台，所以第二部分叫传媒与平台。第三部分，就是把内容做成衍生产品，比如说卡通的形象，可以把它授权做玩具，或者做文具等等，变成一个产业链。这就是内容、传媒和衍生的产品。在国外，第一部分就叫内容产业，国外有一句话叫“内容为王”，就是说有好的内容产业就能做到。所以内容是上游最重要的部分，衍生产品是最下游的部分。内容上，包括音乐、新闻出版、娱乐等等，现在新闻的比重在变小，娱乐的比重在加大，内容产业有一个趋势，叫娱乐化趋势。
现阶段在产业布局上我们存在着结构性的问题。文化制造业，也就是第三产业，大概占到70%的比重，合理的产业结构应该是以内容和传媒为主，第三部分占30%左右，这样是合理的一个产业布局。
外行人认为文化企业只是有限的几种，如出版、动漫、电影电视、电子音响。文化产业门类是很广的，国外体育就占了很大比重，还有影视、出版、艺术品、艺术品投资、拍卖行、艺术品金融、保险公司艺术品抵押贷款、艺术品交易平台、广告、会展等等。其次，与文化有关的培训调研、应用软件均是文化产业。文化产业新趋势
2011年文化产业有了第一次热潮，伴随着热潮而来的，是文化产业的五个显著变化：
第一，各地发展文化产业的热情空前高涨，由政府主导的文化产业投资公司纷纷成立，文化产业园的数量规模迅速扩大。
第二，文化机构转企改制的工作加快推进，一些行业基本完成改制任务，其它行业也在地方政府和部委的主导下陆续落实改制任务。
第三，数字文化产业快速发展，网络广告业的增长格外突出。随着三大电信运营商成为文化产业的媒体和平台，媒体的产业结构出现了巨大的变化。
第四，艺术品投资领域迅速发展，艺术品拍卖再创新高。其中，各地文化艺术产权交易所的艺术品份额化交易出现了勃兴与风险并重的格局，最终中央出台相关的整顿政策予以矫正和引导。
第五，社会资本大举进军文化产业，各种文化股权投资基金相继成立。
有消息说，未来五年文化产业占GDP比重要达到5%，实现产值翻一番的目标。也因此，全国各地开始了类似新能源“跑马圈地”的发展。地方政府把文化产业园作为一种制造业模式或者地产模式开发。但文化产业不像卖地经济效益大，不能按照地产模式来运作。
真正发挥产业园效益需要一个正规的管理模式，对收入过错、经营产出、文化形态等进行认证。发改委、国土资源部等相关部门可以提出些规范指导、政策支持，真正把文化产业园和其他产业区分开。现在可对现有的文化产业园进行认定，再对新的产业园进行评定。但这个操作难度会很大，涉及地方各级政府需要上报审批的因素，同时涉及地方政府的政绩税收。
民营企业亟需扶持
民营企业现阶段发展很慢。单纯地民营企业参与改制没什么用，因为只是从投资角度而不是产业发展角度参与，改变不了产业形态。企业如果只是传媒而没有实际内容，结构布局没调整对文化产业发展是不利的。民营企业如果不做大，怎么能够走出去，国有企业没有内容，内容只有民营企业能做好。民营企业需要快速成长，而且国家应该扶持至少一半的民营企业作为龙头企业，而不是只扶持国有企业。竹叶青 耳机 水泵
现在传媒极多，内容极少，缺少品牌。现在最紧迫的任务是扶持制作内容的企业，否则会导致国家的发展后继乏力。同时，行业里缺乏有抱负的文化企业家，都是那些在传统行业发展不下去转行捞金的。现在很多行业里的人都不懂怎么做，很多企业不懂积累。如果用惯性思维，用制造业的思维来做文化产业就不对。
企业的商业模式可以是多种多样的。经纪人可以做成大的上市公司，书画产业也能做成大的上市公司，但是没人认识到产业的空间，不知道正确的做法。文化企业真正要做企业，要做产业链，要学会专业化经营。可能等十年之后，文化产业就比较成熟了。
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99连锁：领跑百元经济旅店
名不见经传的99连锁，似乎没有如家、汉庭、7天等经济型连锁酒店知名，但其却一直在百元经济型旅店这个细分领域领跑。玖玖旅馆管理股份有限公司(简称99连锁)副董事长兼总裁吴恕成认为：“虽然如家、汉庭、7天等旅店也在打„经济‟牌，但它们不过是准经济型旅店，房价一般在200元左右，99连锁、易佰连锁等才是真正的经济型旅店。”
六大管理
近年来，随着商业地产持续升温，物业成本水涨船高，在成本不断抬升的情况下，不少旅店不断调高房价。而99连锁是个例外，它推行的全国房价均价99元的定价策略令不少同行侧目。
其实99连锁的房价也经历过一次调整，最初为了与其他品牌形成区隔，吴恕成大手笔定下了“全国统一房价99元”的标准，只是后来由于客观市场的要求，把“统一”改为了“平均”。目前99旅店的最高价格为129元，最低为79元，平均下来也就99元。
区别于大型或星级酒店，经济型旅店行业属于微利行业，为了让99连锁在99元的基础上还能盈利，吴恕成在成本控制和科学管理上下了一番功夫，他推出了“六大管理”模式。一是信息化管理。通过高效的信息技术提高管理效率，降低管理成本。他要求99的管理和经营与信息技术要实现无缝链接，内部管理数据做到了“五个自动”——数据全部自动录入，数据自动生成，数据自动审批，数据自动提醒，数据自动激活。二是程序化管理。在这种管理体制下，员工在企业内部做任何事情都会有章可循，不至于混乱。三是规范化管理。也就是所谓的标准化管理，目前99从硬件到软件都有符合自身的一套标准。四是绩效管理。此管理为99企业管理的核心，99从上到下全部实行绩效管理。“因事设岗，因岗定员，因员定酬，多劳多得，优劳优酬。”五是人文管理。此举主要是为了营造一种和谐、积极向上的企业文化。最后则是民主性管理。99内部提倡民主意识、民主决策，以激发员工的工作热情。
六大管理的推行让99在有条不紊的运营和成本控制方面得到了提升，加上99的母体新丁香控股集团强有力的财力支持，使得99在百元经济旅店细分领域长期占据着市场第一的份额。
精准定位
均价99元是99连锁在细致分析市场需求之后的定价。“所在区域性价比最高的住宿产品，是我们企业的定位。99元不过是针对人群的一个定价。”吴恕成表示。
吴举例道，在上海坊西路的物业价格是110元每平方米，99连锁拿到物业之后，把房价卖到129元仍是该区域最便宜的。而在一些三四线城市，也许30、40元就能拿到物业，而99连锁随之就将定价调整为79或89元。“根据不同的地段，99采取了不同的定价策略，但总线不会偏离100元。”
当然这样的定价策略有得有失。99从创立之初，就把人群定位在中低端的商务人士、社区的居民、低收入人群，而高端商务人士就不会入住99旅店。
精准的定位是今天99得以成为行业领军企业的重要因素，而吴恕成也表示，为了保持这个领军地位，无论市场竞争到什么地步，99连锁的定位永远不会变。
“无人”服务
尽管99连锁是以低价赢得市场，但这并不意味着客房的条件寒酸。恰恰相反，24小时热水、独立卫生间、洗澡、免费宽带等基础设施一应俱全，甚至为了让客人住得更加安静、舒适，99在所有靠近马路、市场等喧闹区的客房都安装了隔音玻璃。而自助式服务(网上预订，网上支付，自助取卡、入住，零秒退房)也不过是99连锁特色服务中的冰山一角。
为了进一步方便消费者，除了在99连锁的官网上可预订房间外，99还推出了移动终端服务，消费者可通过手机直接预订。99还与快钱合作，推出了基于网络和移动终端的在线支付功能，此功能是可选择性的，客人可以选择在线支付，亦可选择到店后再行支付。“通过手机客户端网上支付目前在国内经济型旅店中，99连锁是第一家。”吴恕成说道。
消费者通过网络在线预订房间后，可直接到达门店，通过第一道门后，利用二代身份证打开第二道门，代替员工的是一台自助机器，客人把身份证放在上面，如果已经线上支付，系统会提示选择房间，然后吐出房卡。若只是预定房间，还未支付，则需要通过POS机刷卡、现金或网上支付中的任何一种支付方式付费后，再选择房间、领取房卡。在退房时，把房卡插入卡槽，自助机就会告诉顾客消费金额，卡上余额以及提示要不要打印发票。
今后这种无人自助机会在所有99连锁旅店推广。“99是国内第一家使用自主服务系统的企业，这套系统经过多年研发，具有一定的技术壁垒，不能轻易模仿。”吴恕成对此颇为自豪。
除此之外，99的会员生成系统也十分便捷。只要让客人提供二代身份证，把身份证放在扫描仪上，顾客再提供一下自己的手机号码，会员信息便会自动生成。“这个过程与登机前通过自主设备换取登机牌类似。”
准确的定位和不断创新的服务让99连锁的业绩不断翻番。2009年，99连锁的年营业额为6000万元，2011年，营业额达到了1.8亿元。99的快速发展也引起了风投的关注。日前，美国的一家投资机构联合高盛共同投资了99连锁，共注资1.1亿美元，据吴恕成透露，两家机构欲引导99连锁于2015年前后在海外上市。而眼下，99的标是2012年直营店和加盟店全年营收达到5亿元。
中小企业核心竞争力的培育 篇6
关键词：中小企业；核心竞争力；培育方法
一、核心竞争力的概念
核心竞争力在国内、国外有很多不同的定义，举例如下：(1)普拉哈拉德和哈默认为，核心竞争力是企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。这种定义强调核心竞争力的独特性。(2)国内某学者认为，核心竞争力是企业独具的支撑企业可持续竞争优势的核心能力。这种定义强调持续性。(3)NCI公司认为，核心竞争力是群体或团体中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的结合，借助该能力能够按世界一流水平实施一至多项核心流程。这种定义强调核心竞争力的技能和知识的结合。(4)威智战略研究中心认为，核心竞争力是建立在企业核心资源基础上。是企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。这种定义强调核心竞争力的综合性。
综合以上观点和对企业的实际状况分析，我们可以认为：所谓企业的核心竞争力，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。她是企业在生产经营、新产品研发、售后服务一系列的生产、营销过程和决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的资本能量和经营实力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
二、中小企业培养核心竞争力必须坚持的原则
1、核心竞争力必须是有价值的。管理大师德鲁克认为，企业存在的唯一理由是为社会提供服务。中小企业在很多方面难以和大企业竞争。但是，中小企业着力培养的核心竞争力必须是对用户有用的。也就是说。中小企业培养的核心竞争力首先必须是能够实现用户看重的产品或服务的价值。与竞争对手相比较，它必须能为用户带来显著的超值效益。如沃尔玛连锁经营的管理方式，让消费者真正享受到物美价廉的好处；索尼的技术创新能力，消费者可以不断享受新产品带来的利益。
2、核心竞争力必须是稀缺的。中小企业的综合竞争力可能无法和大企业抗衡，但中小企业在某一个局部市场的具体产品上的某种核心竞争力必须是别的企业没有的，也就是说。这种核心竞争力在市场或同行必须是稀缺的、独一无二的。只有稀缺的核心竞争力才称得上核心，只有稀缺的核心竞争力才有可能使本来综合实力就不强的中小企业在激烈的市场竞争中赢得自己的用户。
3、核心竞争力必须是难以模仿的。如果企业的竞争力仅仅是有价值的和稀有的，但却是容易模仿的，那么这种竞争力的寿命将是非常短暂的。对于中小企业来说，开发对用户有价值的能力是容易的，开发稀缺的竞争力虽然很难。经过努力也是有可能的。但是，在科学技术迅猛发展和信息传播极其迅速的今天，开发难以模仿的技术或能力则是十分困难的。因此，中小企业必须一方面加强知识产权保护意识。保护好自己的专利等知识产权。另一方面，要有意识地培养隐性知识，或者叫软实力，如加强企业价值链活动之间的关联性，加强企业文化建设，使竞争对手难以模仿。例如，美国西南航空公司的低成本战略所培养的核心竞争力。就一直没有同行企业能够模仿。
4、核心竞争力必须是难以替代的。如果企业培育出的核心竞争力是有价值的、稀缺的而且是难以模仿的，但却是可以替代的，对企业来说也是危险的。因为，好不容易获得的具有价值的、稀缺的、难以模仿的竞争力一旦被竞争对手的其他能力替代，它在用户中存在的价值就会大打折扣。美国柯达胶卷和日本富士胶卷在胶卷行业长期以来可以说是拥有有价值的、稀缺的和难以模仿的核心竞争力，但是。近年来迅速发展起来的数字照相技术所培养出来的技术核心竞争力正日益替代传统的胶卷。如果柯达不注意这个替代问题。它必将衰落下去。柯达和富士这样的大企业如此。中国的广大中小企业更会如此。企业的经理们应该记得，若干年前中国众多的火柴厂，如今大多销声匿迹。这种现象的出现，并非所有的火柴厂没有竞争力，而是它们的竞争力随着新技术的出现，被使用汽油的一次性打火机技术替代了。
5、核心竞争力必须是可延展的。可延展性是指企业的核心竞争力具有从“核心竞争力——核心技术(核心能力)——核心产品——最终产品”的延展能力。也就是说，通过企业的核心竞争力。形成某项或几项核心技术(核心能力)，再将核心技术或能力渗透到核心产品中，核心产品又衍生出某个或多个最终产品。美国密执根大学商学院教授普拉哈拉德提出的一个“树型”理论非常形象。他认为，多样化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元。树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。“树型”说形象地描绘出企业发展核心竞争力的重要性。中小企业要想在获得生存之后求发展壮大，就必须要特别注意培养自己核心竞争力的延展性。
6、核心竞争力必须是可持续发展的。随着时间的推移和市场环境的变化，企业的核心竞争力也有从产生、成长、壮大到衰亡的自然生命周期。企业若想保持核心竞争力的领先优势，就必须在市场竞争中不断学习，对核心竞争力持续不断地进行培育、维护、创新和发展。否则，当外部环境发生巨大变化或企业内部管理不善。企业的核心竞争力就会贬值，甚至丧失。因此，中小企业要不断地学习和培育、维护和发展自己的核心竞争力。
三、中小企业核心竞争力的培养
1、正确地确立企业的发展战略。迈克尔·波特认为，企业有三种基本竞争战略。一种是总成本领先战略，另一种是差异化战略，第三种是聚焦或叫局部重点战略。其中，第三种战略又可以分为成本领先聚焦战略和差异化聚焦战略。中小企业的“中小”性质决定了中小企业在培养自己的核心竞争力时，必须局部重点战略的基本原则。也就是要么实施局部成本领先战略，要么实施局部差异化战略。例如，日本的佳能公司于1933年创立，一开始专营照相机，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密技术、光学技术和微电子技术，构成了图像化方面的核心竞争力。经过多年的努力。企业发展成为颇具实力的照相机生产企业。在此基础上，佳能公司将影像核心技术这一核心竞争力，延伸到复印机、打字机、传真机等新的业务领域，取得了多元化经营的巨大成功。1988年，佳能公司再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息、影像机器、液晶装置和半导体这三大具有极大发展潜力的新领域。如今，佳能公司已从“影像的佳能”发展成“信息的佳能”。因此，中小企业
核心竞争力的培养必须建立在实施局部重点战略的基础上。
2、创造满足顾客需求的独特的企业价值链。核心竞争力实质上是指企业在研发、设计、制造、管理、采购、营销、服务等某一个或多个环节上明显优于竞争对手、并且不易被竞争对手模仿的能够满足顾客价值需要的独特能力。一个企业的竞争力，归根结底是通过对顾客价值链施加影响，并在为顾客创造价值的过程中形成的。因此，企业与顾客之间首先应达成“利益一致、利益共享”的共识。其次。为顾客创造两方面的价值：一是降低顾客的消费成本。消费成本包括购买成本(货币成本)和使用成本(时间成本、精神成本、体力成本)。购买成本的降低主要取决于企业的供应链和生产链是否能为顾客创造价值。如美国沃尔玛公司，利用“连锁经营、集中采购”的方式，一方面，顾客获得物美价廉的好处；另一方面，企业获得成本最低的价格竞争优势的好处。三是增加顾客利益。顾客的利益有长期利益和短期利益、物质利益和精神利益。为顾客创造独特满足需求的价值链，是企业核心竞争力独特元素的要求，它是企业获得长期利益的源泉。中小企业与大型企业相比较，生产规模小、经济实力弱、资本和技术构成低，要想在市场上长期立足并获利，更需要创造满足顾客需求的独特的企业价值链。
论企业核心能力培育的流程 篇7
然而, 在核心能力的培育上, 在实践性的细节而不是哲学的、宽泛的主题及概括的表达上面, 有一个关键性的问题需要得到重视, 这就是从企业整体角度上看的关于核心能力培育的流程问题, 这个问题中的每一个环节, 对于是否能有效地积累与培育核心能力来讲, 都是至关重要的。因为, 如果只是依赖于偶然因素和孤立的实践, 成功地积累核心能力的机会就不多, 企业只有也只能通过创建支持核心能力培育的体系和流程并将它们整合到企业日常运作结构中去, 才可能更有效地管理核心能力的培育过程。
一、以管理思想、管理工具现代化
为切入点, 系统构筑符合企业实际的运行路径
现代企业不仅需拥有现代化的机器装备、装璜现代的写字楼和计算机系统, 还必须拥有现代化的管理理念和管理方法。随着经济全球化时代的到来, 追求永续发展的企业, 必须以管理理念和管理方法的国际化为竞争优势的根源和前提。企业的运行路径, 必须以国际先进的管理思想为指导进行设计, 以国际先进的管理工具为素材进行整合。
没有评价也就没有管理。不同的评价体系反映了不同的工作目标, 而不同的工作目标会引发不同的功能需求并由此产生不同的组织结构和业务流程, 中国大多数企业年龄都不大, 是地地道道的“三新企业” (新企业、新设备、新员工) , 岗位作业专业化是一个瓶颈制约。为此, 工资分配体系不仅要激励最终绩效, 还要激励和改善工作过程。基于对运行路径的上述理解, 企业所构筑的运行路径是一种既有国际前沿性特质, 又有极强系统性的体系。
未来科学的企业评价体系, 是一种既能评价眼前经营业绩, 又能评价长远努力的综合评价体系。这种评价体系应该由财务评价、市场评价、经营流程评价、学习成长能力评价和无形资产评价五个方面组成。五种评价子体系之间不仅存在着因果关系, 而且还对企业提出了不少新的功能供应要求, 而新的功能供应要求, 又会迫使企业对组织结构和部门职责实施创新。因此, 这是一种典型的“目标牵引、主题创新”式的激励体系。
管理实践告诉我们, 公司章程、董事会工作的职责及议事规则, 只是在中宏观角度界定了权责对应关系, 只是为决策质量提供了基本保障, 企业管理过程中所内含的大量事务并未包含在内, 企业的执业效率并没有得到保证。如果市场调查、需求确定、研究开发、产品制造、营销回款、财务、人力资源保障等具体工作的权责关系不明确, 企业营运效率必然低下。明确营运过程的权责关系并用制度加以保证, 是提高企业执行效率的关系。出于这样的考虑, 企业还必须运用工作分析法在企业内开展职务分析并运用流程再造原料理对业务流程进行系统梳理, 以便将权责明确的制度设计要求, 毫无遗漏地体现在企业内各系统的所有业务流程中。通过业务流程分析, 企业的运行路径将更富有效率。业务流程分析中涉及的业务或作业指导书, 是对岗位专业化操作提出具体要求, 企业系统的行为规范, 是对以往管理工作的全面深化和创新, 而运用国际上较多采用的记分法评价标准建立的奖金分配制度, 而运用国际上较多采用的记分法评价标准建立的奖金分配制度, 则恰恰满足了专业化工作所要求的、岗位技能提高所提出的激励呼唤, 因此, 这种分配制度能服务于专业化的要求, 能促动员工“在工作中学习, 在学习中工作”, 是一种非常经济、科学的组织能力提高方法。
企业“四环连动”的核心能力培育路径, 具有极强的内在联系。企业最高决策层设定的评价体系及具体指标是指挥棒, 对各执行体系产生目标牵引的作用, 拉动他们结合自身的实际, 以创新的方法去完成企业交付的作用, 拉动他们结合自身的实际, 以创新的方法去完成企业交付的目标任务。而不同的目标任务必须引发的业务流程的再改进, 是激励最终绩效又激励过程改善的综合的动力机制, 推动着岗位专业化作业水平的提高, 使员工在完成工作的同时不断改善工作, 从而不断提高营运效率。
二、以组织素质的修炼为中心, 着力塑造制度创新相匹配的公司文化, 不断提升企业核心能力
一个大而强的现代企业, 是在30年以前准备的。“四环连动”的核心能力培育路径, 并不是保证决策质量和执行效率的充分条件。企业决策质量和执行效率的高低, 由运行路径、工作条件和组织素质三者共同决定。未来的竞争是组织的竞争, 而组织竞争力的本质是组织的素质。组织素质是指一个组织所具有的潜在的品质与能力。潜在品质主要包括组织所具有的价值观、组织的凝聚力和组织成员对于组织目标的认同感;潜在能力主要包括组织的智商、组织的学习能力和组织的应变能力。致力于组织素质的修炼, 能够形成竞争对手难以模仿的公司文化, 进而能够形成取得公司长期竞争优势所必需的核心能力。
理论研究成要认为, 激励系统是促动员工完成任务的变量, 它由两个子系统组成, 每个子系统又有几个变量 (这些变量自身也可以被称为系统, 因而激励制度的设计与创新, 既是科学, 又是艺术) 。从子系统角度看, 一个是外在激励, 主要有金钱 (包括工资、福利、奖金、利润分享等) 激励和非金钱 (包括地位象征、职务、奖章、办公室大小和位置等) 激励, 另一个是内在的由所从事的工作所衍生的激励 (只要承担这项工作, 这种激励就存在) , 主要有工作内在激励 (员工对自己所做的事情很满意, 他在这里工作就是因为他喜欢他的工作, 这种激励是与工作性质、承担这项工作的人的个性与其责任的相配程度成正比的) 、权势内在的激励 (一种来源于权势感和他能做某件事而别人不能做的感觉所产生的激励) 和使命在内的激励 (一个人正在朝一项使命迈进, 正在向一个更高的长远目标而不是所从事的眼前的工作迈进的感觉所产生的激励) 。激励系统的特点告诉我们, 对员工行为的激励和引导, 不光取决于企业对努力与报酬的计量能力 (即工资、奖金制度的科学性) , 还受到其他众多内容的影响, 例如非正式规则就是组织品质的重要表现形式, 企业的制度创新一般都应始终重视非规则性内容的设计与安排。众所周知, 以凝聚力和价值观为主要内容的组织品质, 并不与企业营业执照俱来。组织品质的修炼是企业后天的行为, 是一个企业区别于其他企业从而能永续发展的关键所在。由于组织品质是后天的行为, 相同的制度安排往往会有相异的组织品质, 因此, 企业应十分注重组织品质的修炼, 并以高尚的组织品质来统帅非正式规则。
组织品质的修炼, 经理人是关键。为使企业的核心理念深入员工之心, 从而真正形成有凝聚力的企业文化, 加大职业经理人队伍建设是关键。
致力于现代企业建设, 是公众责任感的必然选择和归宿。什么是现代公司?怎样建设现代公司?以经济全球化和参与未来国际竞争的前瞻眼光, 在管理理念方面将自己置身于国际市场, 形成危机感和忧患意识, 激发员工主动积极的拼搏精神、危机感和业务素质, 拼搏精神———人的素质———组织的素质, 是企业组织修炼的主轴线。事实反复证明, 市场不会认可低能力的好人。要在白热化的市场竞争中求得永续发展, 除了高尚的组织品质以外, 还要有学习和适应外部环境为主要内容的组织能力。为了切实有效地提高组织能力, 在坚持把运行路径的构筑与组织能力的修炼相结合的同时, 企业还应该坚持业务工作与组织品质修炼并举方针, 企业宜根据自己的行业特征, 坚持具有“工作学习化, 学习工作化”特色的培训方针, 把工作与培训较好地结合起来, 使理论武装、技能提高、知识储备有机统一, 克服“坐而论道”式学习的流弊。
三、以现代信息技术为路基, 整合管理工具, 构筑现代企业管理体制
高素质的干部员工队伍, 现代化的运行路径, 再配以现代信息技术为工作条件, 试问, 三者的配合等于什么?贤人、好路、好工具, 等于快速反应!资讯网络建设, 是在评价体系、业务流程改进、动力机制等管理工具建模、整合的基础上, 再将全企业计算机网络化, 并配之以符合企业运行路径的管理软件, 届时, 企业各层级的工作就可以朝快速反应的信息化管理境界迈进, 使企业营运在决策科学化、管理现代化、分配透明化的基础上实现营运信息化。那时, 企业就会有一个以高速网络、多媒体技术、数据库技术等为基础, 按照各种统一的数据标准与格式, 将各种经济信息分别置于不同保密级别和层次的数据库中, 全面支持市场调查、预测决策、产品设计、物资采购、生产制造、营销、并行工程、公司间协作等所有企业生产经营活动和诸如人事管理、财务管理、设备管理等全部企业职能管理, 可以供生产厂商、销售商、设计者、设备制造商、原料供应商、行业管理部门、政府机构和学术团体等访问和使用的集成化企业信息环境。到那一天, 企业也就拥有了可与国际竞争对手一较短长的工作工具。
信息技术是快速反应的一个环节, 是使制度创新如虎添翼的因素。未来企业管理体制的特点, 是将核心能力培育的构筑与组织素质的修炼整合起来, 再运用现代信息技术赋予企业管理体制现代化、国际化的外在特点。当然, 未来企业核心能力的培育, 是运用五项修炼构筑学习型组织的过程。企业以现代公司建设为共同愿望 (销售规模增长率、产业定位、核心理念、管理理念是其主要内容) , 而现代公司建设需要一大批懂专业敢拼搏的职业经理人, 对照目标找出差距, 而差距就是动力, 以此焕发 (组织成员) 干部员工自我超越的激情, 企业最高层领导和中高层干部以国际潮流为参照系统带领团队学习, 在团队学习中不断改善心智模式, 形成系统思考的能力, 并以高速成长的业绩和欣欣向荣的企业形象吸引来大批事业发展所需要的各种人才, 形成能承受更严峻市场考验的能力体系, 不断提升企业的组织素质。这就是学习型组织的修炼艺术, 与欧美国家组织修炼所不同的是, 欧美企业是在管理基础扎实、评价体系完善即运行路径良好的基础上修炼的。扎实的管理基础、完善的评价体系, 建立起事业发展的运行路径, 是中国企业现代化不可逾越的阶段, 当然, 我们没有必要完全按欧美企业的行动轨迹办事, 可以从自身实际出发, 大胆借鉴欧美企业的成功经验, 致力追求后发优势的形成和发挥。
摘要：企业只有通过创建支持核心能力培育的体系和流程并将它们整合到企业日常运作结构中去, 才可能更有效地管理核心能力的培育过程。
关键词：企业,核心竞争能力,战略,培育
参考文献
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[3]陈清泰.促进企业自主创新的政策思考[J].管理世界, 2006 (7) .
论企业核心竞争力的培育 篇8
我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入, 国内企业市场流失相当严重, 造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。
1.1 国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力。
从企业外部环境来看, 入世后, 我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争, 直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下, 核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇, 直接与国外企业合作, 形成良性循环的发展态势。相比而言, 众多企业特别是传统的国有、集体中小企业, 会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击, 尤其是在高新技术领域的企业, 将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。从企业内部环境来看, 与国外企业相比, 国内企业不仅在技术水平上落后, 在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距, 特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此, 积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。
1.2 企业要不断提高经济效益, 必须迅速提高企业的核心竞争力。
经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题, 其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势, 拥有相当数量的市场占有率, 就必须从现在做起, 经过一个阶段的不懈努力, 全面提高企业的核心竞争力。
1.3 企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境, 必须下大气力提高企业的核心竞争力。
随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入, 国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争, 同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下, 国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱, 自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。
2 我国企业核心竞争力现状
当前我国大部分企业没有形成核心竞争力, 有些企业虽然是世界500强, 但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下, 还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场, 关税减到零, 这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量, 小企业所表现出的弱点就更加突出, 企业核心竞争力的培育严重不足。
2.1 企业小而弱、大而散。
由于地方宏观调控缺位, 我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面, 其恶果是企业规模小而多, 政府又无力注资, 这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品, 在竞争中各方面暴露出薄弱环节, 一些在我国可以称之为大的企业, 有些是政府保护的企业, 长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散;有些是近几年新崛起的企业, 由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。
2.2 企业产品质量相对较差。
我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去, 出口数量大、创汇低, 产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争, 我国产品面临着新一轮竞争的挑战。
2.3 企业技术创新能力差。
我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制, 科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校, 对企业投入很少, 影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响, 尚未成为真正的科研开发投资主体, 对科研开发投入很少, 有的企业几乎没有任何投入。
2.4 企业管理水平低。
由于我国经济体制尚处于转轨时期, 传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系, 仅凭经验管理企业, 管理方式、方法陈旧, 对市场环境适应性差。另外, 管理人员缺乏先进的管理理论和经验, 尤其是高层管理人员知识、能力贫乏, 企业不能按照市场规则运作, 使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。
2.5 企业人员素质偏低。
小企业人员素质较低, 企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高, 虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年, 即使在发展过程中充实了一些知识, 但远不能满足市场经济需要。
2.6 企业战略定位不够准确。
对企业未来几年、几十年发展方向把握不准;对市场竞争的变化准备不足;对潜在市场的预测不到位;围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。
3 积极培育企业核心竞争力
企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力, 是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程, 一方面需要加快健全市场经济体制, 形成优胜劣汰的市场竞争机制, 增强企业竞争的压力。而另一方面, 企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。
3.1 积极打造人才资本。
市场竞争的核心在人才, 人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地, 形成自己的核心能力, 就必须打造一支高素质的人才队伍。创造条件, 努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理, 制定企业战略, 领导企业的未来发展, 因而培养、塑造合格的企业家, 健全企业家的独立人格就显得尤为重要。选拔和培养一批专业性、技术性人才, 特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务, 为企业带来超额利润, 因此知识成为企业的利润源泉, 人才成为企业核心能力的基础。
3.2 培育企业的核心技术能力。
核心技术是企业克敌制胜的杀手锏, 因此必须大力推进技术进步, 尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究, 与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备, 为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。
3.3 形成有特色的管理模式。
培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理, 形成有自己特色的管理模式, 才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来, 保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同, 因此管理方式也有些差别, 关键是要建立符合本企业实际的管理模式。
3.4 打造品牌, 实施名牌战略。
在市场经济发达的今天, 品牌已超越纯经济的范畴, 成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度, 能给企业带来极大的市场占有率, 使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率, 这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识, 积极实施名牌战略, 即建立品牌发展战略管理体制, 完善品牌发展的市场环境, 重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。
3.5 建立学习型组织。
企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥, 很大程度上在于创建学习型组织, 在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发, 更要重视团队学习和群体智力开发。
3.6 培育先进的企业文化。
企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力, 要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性, 同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制, 把员工的积极性调动起来, 创造更好的产品和服务来满足社会的需求, 从而承担企业的社会责任, 实现企业的自身价值。
结语
在全球化发展的大趋势下, 中国的企业在加入WTO后能否最终获益, 取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造, 是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。
摘要：核心竞争力是一个企业保持持续竞争优势的源泉, 是企业生存和发展的关键, 核心竞争力的培育、维护和提升是一个循环往复的重复过程, 一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势, 就要不断审视自己和竞争对手, 不断学习和创新, 不断培育、维护和提升自己的核心竞争力。
关键词：核心竞争力,培育,企业
参考文献
[1]Prahlad, C.K and Gary Hamel, G.“The Core Competence of the Corporation”[J].Harvard Business Review, May一June1990.
[2]王方华吕魏主编.企业战略管理[M].北京:复旦大学出版社, 1997
企业如何培育和保持核心竞争力 篇9
核心竞争力的特征
核心竞争力是企业竞争优势的源泉，一旦拥有，企业将在某一方面占有一定的竞争优势。核心竞争力是企业竞争力中最基本的、能使企业保持长期稳定竞争优势、获取稳定超额利润、具有延展性、竞争对手难以模仿的能力，是企业具备的应对变革和竞争，并且战胜竞争对手的能力的集合。
核心竞争力来自企业组织的集体学习, 来自经验规范和价值观的传递。其形成要经历企业内部独特资源、知识和技术的积累和整合过程。通过一系列有效积累和整合, 使企业具备了独特的持久竞争力。因此, 核心竞争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合, 它能使一项或多项业务达到世界一流水平。
核心竞争力的特征是：
1. 延展性
核心竞争力具有发散作用，能够将某项或某些顶尖技术发散应用到广泛的产品中。
2. 价值性
核心竞争力能够从根本上帮助消费者或用户快速实现其价值。带给消费者或用户的好处是核心的还是非核心的，是区别核心与非核心竞争力的本质标准。
3.独特性
核心竞争力不是大众性的，其个性化很强，掌握在少数人手中，是一个较长时期的技术、知识、人才等方面的积淀，不易掌握。竞争者短期内难以模仿或超越，或者虽然可获得构成核心竞争力的一部分技术, 但是复制内部协调及学习的综合模式更困难。企业如果靠简单模仿其他企业的技术，而未形成自身的核心技术，短期内可能会一时奏效，但从长远发展看，受市场波动的影响，很容易被淘汰。因此，企业只有脚踏实地，在市场竞争中不断学习、创新, 才能建立和强化核心竞争力。
核心竞争力与竞争优势的关系
竞争优势是指企业在某些方面比其他企业更能带来利润或效益的优势，源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。1990年, 核心竞争力理论的创立者普拉哈拉德和哈默尔在《企业的核心竞争力》一文中指出：“企业核心竞争力是持续竞争优势之源。”核心竞争力具有打开各种潜在市场、拓展新业务的能力，为企业提供不易被模仿的竞争优势，是企业持久竞争优势的主要来源，可为企业创造超过同行业平均水平的利润。核心竞争力虽然不等同于竞争优势，但是其特点和性质决定了一旦企业具备了它，在同行业的某一方面注定会占据极大的竞争优势。从长远看，企业的竞争优势取决于能否以低成本、以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力虽然是企业获取持续竞争优势的源泉，但是它本身不会自动转化成竞争优势，如果没有相应的机制和条件予以支持，核心竞争力将毫无价值。正是基于这一点，企业又把核心竞争力的外延拓展到方方面面，包括各个职能系统，而不是像过去那样主要局限在研发产品上。
企业如何培育核心竞争力
核心竞争力的构成主要有企业的资源、技术能力、制度、管理能力和企业文化五个要素。企业资源是培育核心竞争力的基础;技术能力是培育核心竞争力的关键;制度是培育核心竞争力必备的前提条件;管理能力是培育核心竞争力的手段;企业文化是培育核心竞争力的动力，是在不确定环境下对管理制度的替代。从核心竞争力的构成要素、各要素与核心竞争力的关系可知，企业应在那几个方面培育核心竞争力，然后按照获取要素、创新、管理整合、拓展这几个步骤运行。企业在培育核心竞争力时，应将这些方面最后凝聚在一个点上，只有这样才能做到最“精”，才能在本行业中占据竞争优势，然后再围绕本企业最核心的优势，扩展各方面的竞争力，以巩固整体优势。
企业如何保持核心竞争力
1.审慎对待多元化和专业化
多元化在于求“全”，专业化在于求“精”。企业在制定发展战略时，不论是“多元化”还是“专业化”，都必须围绕培育和保持核心竞争力而展开，只有这样才能打造可持续发展的优势。当然，审慎对待多元化并不等于一概排斥多元化。多元化本身并不是一件坏事，核心问题是怎么多元化。有三个问题必须明确：一是介入哪个领域，企业是否经过深思熟虑。二是要介入的领域，企业是否具备所需条件。三是多元化是否建立在专业化的基础上，换句话说，企业是否能够在每个介入的领域都能够做到专业化。用多个专业化形成一个多元化才是上策。如果盲目、过度投资非核心项目(该项目对提升企业核心业务基本没有帮助)，造成企业有限的人力、物力、财力等资源稀释，背离企业的核心专长，导致核心竞争力下降，企业就会面临土崩瓦解的巨大风险。如巨人集团过度实行多元化，背离了IT主业，最终导致失败。
2. 正确把握商机
商机虽然对企业的发展很重要，但是也不能盲目地对其进行投资。商机并不一定都属于自己，只有当商机与自身的核心专长相符合时才是属于自己的。企业如果一味地为了扩张，不考虑自身的实际情况，就会在扩张中稀释了原有的核心竞争力。比如，当初红火之极的“春都”，因盲目收购一些不相干的濒危企业，结果使原本很有实力的企业走向灭亡。虽然低成本并购和扩张是企业做强做大的捷径，但这也需要将资金、人力等资源都输入被并购企业，这就有可能使企业陷入困境。
3. 持续创新以保持核心竞争力
当企业发展到一定时期，会在某些方面形成核心能力。但形成核心竞争力往往需要从产品研发、生产，到市场服务的整体协调和一体化的能力。由于外部市场环境处于不断变化中，所以企业的核心竞争力也不是一成不变的，而是处在不断的创新中。如果企业仍然固守原来的经验，或照抄照搬其他企业的经验，那么所谓的核心竞争力将经不起时间和市场的考验，今日的核心竞争力就不是明天的核心竞争力，企业辛辛苦苦培育的竞争优势也将失去。
4. 对关键要素进行特殊管理
企业在保持核心竞争力的过程中要对关键要素进行特殊管理，因为它们对企业发展有着至关重要的作用。比如，核心竞争力重大构成要素之一的核心团队成员、骨干被挖走，容易导致核心技术随人员流失而外溢。因此要对这些关键要素进行特殊管理，如对核心技术、核心商业机密、核心信息、核心资料、核心计划、核心设备等实行一级管控，员工知晓和掌握的范围越小越好。据说可口可乐公司的核心配方只有两人掌握，他们不能同乘一架飞机，以免遇到空难使配方失传，可见该公司对保护核心竞争力的重视，对防止核心技术流失考虑之周全。
5. 完善制度，保障权利传承
论建筑企业核心竞争力的培育 篇10
企业核心竞争力即是企业的核心能力, 是企业获取和配置资源、以形成并保持竞争优势的能力, 是以知识、技术为基础的综合能力。它表现为两方面:一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成、转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力;二是企业组织、调动各生产要素进行生产, 使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力。
企业核心竞争力的特点是以企业技术能力为核心, 通过企业战略决策、生产制造、市场营销以及组织管理、企业文化的整合而使企业获得长期竞争优势。
2 企业核心竞争力的基本构成
(1) “企业的战略管理能力”是企业发展的目标定位, 是培育企业核心竞争力的基础。企业的发展战略是企业在一定时期内的市场定位、产品定位、利润定位、资源定位、技术定位、战略定位的整合, 企业只有具备一个完善而科学的发展战略, 并对企业发展战略随时组织实施、校正和管理, 确保企业的发展战略科学合理、切实可行, 才能为企业培育核心竞争力提供最基本的条件。
(2) “企业的R&D能力”是获取企业核心竞争力的重点。企业的核心竞争力是企业内部资源、知识、技术等不断积累、整合和完善的过程。而这些内部资源、知识、技术等都必须具备独特性、个性、不可仿造性。在企业内部资源中最能体现“核心”二字的是企业的“核心技术”, 而企业今天的“核心技术”不等于也是明天的“核心技术”。在经济全球化的市场经济体系下, 企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区, 而是全球化的市场。
(3) “组织协调能力”是培育企业核心竞争力的保证 。这种能力表现为:一是将企业的生产、科技、经营、管理、文化各个部门、各种系统、各种组织机构、各种职能、各个环节、各种流程、各个岗位、种类人员等有机地组织、整合、集成, 使企业运转高度协调、统一、高效、体质、安全;二是能随时适应环境的变化, 自动协调, 实现企业经营、创新的动态优化。
(4) “企业核心营销能力”是培育企业核心竞争力的根本。企业必须拥有充分的用户价值, 才能保证企业具备独特的营销竞争力, 为企业巩固现有的市场份额, 为企业开拓新的市场提供竞争优势, 为新产品开拓市场提供客源保障, 化解各种潜在的威胁。
(5) “企业规模扩张能力”是培育企业核心竞争力的地位。少部分企业通过联合兼并, 组建行业集团, 成为本行业中少有的大企业。企业在目前的无序市场竞争中应具备一定的规模优势, 才能在经营中具备竞争力。这种规模不是一种企业自己的生产规模, 而是一种通过资本经营、“品牌”经营, 所能控制的一种生产规模、市场规模、资本规模, 是现代意义上的规模。
(6) “企业文化凝聚能力”是企业核心竞争能力的表现。企业独特的创业精神, 体现着企业团结、奋进的文化背景, 具备这种背景的企业, 才是一支顽强的队伍, 在经济全球化市场激烈竞争中才能做到拖不垮、战必胜。
3 建筑企业核心竞争力的培育
目前建筑企业众多, 规模与素质参差不齐, 导致行业竞争的白热化和复杂化。因此, 要保持行业竞争优势的地位, 培育企业核心竞争力是我们面对现实竞争的唯一出路。
培育企业核心竞争力需要长期艰苦仔细的工作, 首先是要取得对培育核心竞争力一致的认识, 并将其列入企业发展的战略目标之中;其次是要保持负责培育核心竞争力工作班子的相对稳定性和权威性;再次是要有足够的资源投入做保证。笔者认为主要从以下几个方面着手:
3.1 技术开发能力
随着社会的发展和人民生活水平、鉴赏水平的提高, 现代化的居住理念和技术正逐步取代传统理念和技术中落后的部分。就建筑企业的发展方向而言, 技术开发应是培育企业核心竞争力的重点。
3.2 动态创新能力
建筑企业创新型人才的培养和积累尤其重要, 包括技术型和管理型人才。
3.3 综合转化能力
转化能力是将技术创新、知识创新、发明创造的成果转化为产品、服务或现实生产力的能力。只有这样才能提高企业的经营效率、效益和适应市场的能力。积极主动地把握转化能力的技能和技巧, 是使企业在生产过程中始终处于行业领先地位的关键。这些技能技巧有:
(1) 组合:把各种有关技术、方法组合起来系统化, 形成一个可实施的组合方案。
(2) 移植:将其它领域的方法、技术、知识、构思移植到建筑企业相关的技术创新中。
(3) 改造:对现有的建筑技术、工艺、流程、工具、设备等用新知识、新技术、新材料等进行改造和创新。
(4) 重组:将现有的方法、步骤、技巧、流程、程序、机构、组织等, 随发展的不同时期及竞争的需要进行改组、整合, 达到更有效、更优化。
(5) 集成:用现代集成思维模式, 结合现代化辅助设备, 开展技术集成和管理集成, 使企业运作规范化、现代化。
3.4 组织协调能力
这种能力表现为:一是将企业的生产、科技、经营、管理、文化各个部门、各种职能、各个环节、各类人员等有机地组织、整合、集成, 使企业运转高度协调、统一、高效、优质、安全;二是能随时适应环境的变化, 自动协调, 实现企业经营、创新的动态优化。企业加强协调能力就是要将以上说的资源配置达到最优化, 在优化的资源配置中取得最优的投入产出。
3.5 先进的信息获取和处理能力
先进的信息获取和处理能力能使企业在激烈复杂的竞争中先期发现机会, 把握机遇, 赢得市场。建立企业比如对国家政策、行业规范、市场机遇、客户来源、用户评价等信息, 能通过先进的技术获取并及时处理, 将赢得竞争优势。获取及处理行业信息的速度越来越成为企业生存能力的关键。
3.6 资本营运能力
企业的资产, 包括固定资产、流动资产、无形资产一旦投入到企业的经营中来, 便充当着资本角色。企业的资本运作就是以它们为对象, 将其价值化操作, 其目的就是确保资本增值和形成企业核心竞争力, 实现企业价值的最大化。如建立企业的资质和以往经营活动中产生的企业信用、信誉、形象、文化都是企业的无形资产, 我们可将它合理利用, 在承揽工程的工作中发挥作用, 这就是将无形资产物化的一种资本营运。
3.7 独特的企业文化
企业在长期的经营实践中逐步形成具有自己特点的企业文化, 它使企业核心竞争力通常都很难模仿, 并且会长久的主导企业的发展方向。例如本公司作为一级建筑安装施工、甲级建筑安装设计企业, 在长期的经营实践中形成了有本企业特点的企业文化:体现在经营运作上的“和顺”;职能部门配合上的“和谐”;内部人际关系上的“和气”;与政府部门沟通上的“和睦”;与建设方合作上的“和拍”等。这种融合在管理中的企业文化上, 减少了部门之间的摩擦, 创造了和谐的工作环境, 激发了员工的工作热情和进取精神。使我们的企业将保持更有利的优势, 立足于全新的市场。
